La psicologia detras de un efectivo Liderazgo
Cuando pregunto a grupos de gerentes qué es lo que hace a un buen líder, rara vez tengo que esperar mucho antes de que alguien diga: "¡Visión!" y todos asienten. He formulado esa pregunta innumerables veces durante los últimos 20 años, a altos ejecutivos, gerentes intermedios y jóvenes estudiantes de diferentes sectores, industrias, antecedentes y países. La respuesta es siempre la misma: una visión inspira y mueve a las personas. Expansión, dominación, libertad, igualdad, salvación: sea lo que sea, si la visión de un líder nos da dirección y esperanza, la seguiremos. Si no tiene uno, no puede llamarse líder.
Creo que este encanto con la visión es la manifestación de un problema mayor: una concepción impalpable del liderazgo. Las visiones mantienen cautiva nuestra imaginación, pero rara vez tienen un efecto positivo en nuestros cuerpos. De hecho, a menudo terminamos sacrificando nuestros cuerpos en busca de diferentes tipos de visiones y celebrando ese hecho, ya sea muriendo por nuestros países o esforzándonos por el agotamiento de nuestras empresas. Las visiones funcionan de la misma manera si los místicos o los líderes las tienen: prometen un futuro y exigen nuestra vida. En algunos casos, ese sacrificio vale la pena. En otros, no lo es. Así como puede encendernos, una visión puede quemarnos.
Cuando el atractivo de un líder se basa solo en una visión, el liderazgo no es completo. Y las limitaciones de tal liderazgo visionario se vuelven dolorosamente obvias en tiempos de crisis, incertidumbre o cambio radical. Tome la pandemia de coronavirus. Nadie tuvo algo así en su "Visión 2020". Las crisis siempre ponen a prueba las visiones, y la mayoría no sobrevive. Porque cuando hay un incendio en una fábrica, una caída repentina de los ingresos, un desastre natural, no necesitamos un llamado a la acción. Ya estamos motivados para movernos, pero a menudo nos sacudimos. Lo que necesitamos es un tipo de (holding) contención, para que podamos movernos con propósito.
¿Qué quiero decir con contener o sostener? En psicología, el término tiene un significado específico. Describe la forma en que otra persona, a menudo una figura de autoridad, contiene e interpreta lo que sucede en tiempos de incertidumbre. Contener se refiere a la capacidad de calmar la angustia e interpretar la capacidad de ayudar a otros a entender una situación confusa. Piense en un CEO que, en una recesión severa, asegura a los empleados que la compañía tiene los recursos para capear la tormenta y que la mayoría de los trabajos estarán protegidos, les ayuda a interpretar los datos de ingresos y les da instrucciones claras sobre lo que debe hacerse para atender a los clientes existentes Desarrollar nuevos negocios. Ese ejecutivo se mantiene: piensan claramente, ofrecen tranquilidad, orientan a las personas y les ayudan a mantenerse unidos. Ese trabajo es tan importante como inspirar a otros. De hecho, es una condición previa para hacerlo.
Contener es una faceta de liderazgo más oscura y rara vez celebrada que la visión, pero no menos importante. Y cuando golpean las crisis, se vuelve esencial. En los grupos cuyos líderes pueden contenerse, el apoyo mutuo abunda, el trabajo continúa y finalmente surge una nueva visión. Cuando los líderes no pueden contener, y no nos podemos sostener unos a otros, se produce ansiedad, ira y fragmentación. En un estudio de BP durante el derrame de petróleo del Golfo de México, por ejemplo, mi colega INSEAD (¡y su esposa!) Jennifer Petriglieri observó ambos resultados. Descubrió que el mejor talento de BP, que la compañía necesitaba resolver y recuperarse de la crisis, tuvo diferentes reacciones a la crisis. Algunos perdieron la fe en la empresa y en sus líderes. Otros duplicaron su esfuerzo y compromiso. ¿La diferencia entre los dos grupos? El primero fue expuesto a los mejores mensajes optimistas de latón. Este último tenía jefes que los redactaron para ayudar a limpiar el desorden. A pesar del estrés, trabajar en estrecha colaboración con el jefe y los colegas en la respuesta fue más contundente e informativo. Tranquilizó a quienes lo hicieron sobre la integridad y la viabilidad a largo plazo de la empresa. El estudio concluyó que (holding) contener o retenernos mientras trabajamos en una crisis es más útil que saber cuán brillante es el futuro.
Fue Donald Winnicott, un psicoanalista británico pionero, quien primero conceptualizó el agarre de esta manera. Observó que contener bien era necesario para un crecimiento saludable en los niños. Winnicott observó que los padres que estaban disponibles pero no eran exigentes, tranquilizadores pero no intrusivos, receptivos pero no reactivos, incluso aunque no fueran perfectos, proporcionaron un "ambiente de espera" que hizo que los niños se sintieran cómodos y curiosos. Holding les hizo espacio para que aprendieran a dar sentido y gestionar sus mundos internos y sociales, y a desarrollar un sentido robusto de sí mismos. Es decir, un yo con un respeto saludable por sus habilidades y limitaciones, un yo que puede aprender, jugar, trabajar, enfrentar dificultades y mantener la esperanza a pesar de todo.
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Winnicott observó que los cuidadores que se mantenían bien no protegían a los niños de la angustia y el cambio del destino. Pero protegieron a los niños lo suficiente como para que pudieran procesar la angustia y los ayudaron a encontrar palabras para nombrar sus experiencias y formas de manejarlas. “¿Estás enojado, amor? ¿Es por eso que pateaste? Ven aca. ¿Qué tal si le decimos a tu hermano que deje en paz a tu oso?
Winnicott descubrió que los niños que se mantienen bien se volvieron más sociables e independientes como adultos. No quedaron paralizados cuando se enfrentaron a desafíos, ni buscaron el rescate de figuras parentales. Buscaban ayuda cuando la necesitaban y la utilizaban bien. Winnicott calificó a tales seres como verdaderos, lo que significa que eran libres de abrirse camino en el mundo, y vio tal fuerza y libertad como resultado, podría decirse, de un tipo competente de amor. También observó que podían ofrecerlo a su vez. Habían aprendido a contener a sí mismos y a los demás también.
Esa fue la idea principal de Winnicott, una tan revolucionaria ahora como lo era entonces. Su trabajo refinó la idea de Freud de que la socialización nos domestica y puede hacernos neuróticos. Winnicott observó que eso solo sucede cuando las autoridades imponen una visión de quiénes debemos ser que nos deja poco espacio para descubrir en quién podemos convertirnos. Afirmó que la neurosis no es producto de lo que la socialización hace a nuestros instintos, sino de lo que no hace con nuestro potencial. La salud mental y la libertad, entonces, aprenden nuevas formas de relacionarse entre sí.
Los niños no son los únicos que necesitan abrazarse para sobrevivir y crecer. Los adultos también lo hacen, a lo largo de sus vidas. Para enfrentar circunstancias difíciles, dominar nuevas condiciones y desarrollarnos en el proceso, necesitamos contar con líderes y organizaciones. Y tenemos que abrazarnos.
En mi propia investigación, he establecido una distinción entre la contener interpersonal y esta (holding) contener institucional más amplia. Idealmente, los buenos líderes proporcionan ambos, en una crisis y más allá. Así es como.
Los líderes brindan apoyo institucional al fortalecer la estructura y la cultura de una organización o grupo. Lo hacen, por ejemplo, cuando implementan políticas y procedimientos que tranquilizan a las personas sobre la seguridad de su trabajo o cuán justamente la organización los trata. Lo hacen cuando promueven el diálogo que permite que diversas personas participen en las decisiones y se adapten juntas a los nuevos desafíos, en lugar de alentar a las facciones polarizadas. Para los líderes en puestos ejecutivos, esta es la forma más impactante de mantener a las personas en crisis. No proporcionarlo hace que las expresiones de simpatía y comprensión suenen huecas. Por el contrario, proporcionar apoyo institucional a menudo hará que las personas perdonen incluso la lejanía de los líderes personalmente desagradables.
Para proporcionar contención institucional, dígale a su gente qué pasará con sus salarios, seguro de salud y condiciones de trabajo. ¿Qué cambiará sobre cómo hacen su trabajo? ¿Cuáles son las prioridades clave ahora? ¿Quién necesita hacer qué? Es posible que no pueda hacer predicciones, pero aún puede ofrecer interpretaciones informadas, es decir, por qué ciertas medidas son razonables y necesarias en lugar de otras. Disipar rumores. Fomente y proteja la participación de todos, incluso más de lo que normalmente lo hace. Haga estas cosas antes de recomendar los descansos regulares habituales, la meditación o el ejercicio; de lo contrario, simplemente estará descuidando su deber de cuidado.
Los líderes no son las únicas fuentes de contención. Hay mucho que podemos ofrecernos, en el trabajo y en otros lugares. En un estudio de trabajadores independientes exitosos, Sue Ashford, Amy Wrzesniewski y yo descubrimos que invirtieron mucho en cultivar un ambiente de espera con sus compañeros y con comportamientos que atenuaron la volatilidad financiera y emocional del trabajo en los conciertos. En su estudio de parejas trabajadoras, por ejemplo, Jennifer Petriglieri descubrió que las más exitosas se contienen recíprocamente. Cada socio ayudó al otro a enfrentar sus luchas profesionales y crecer profesionalmente, no solo en casa. Cuando revisé la literatura sobre el dolor, para un artículo que escribí con Sally Maitlis sobre el duelo en el lugar de trabajo, nuevamente encontré una presencia firme, capaz, primero, de ser testigo del dolor de otra persona, y luego de ayudarlos a encontrar nuevos significado: era el regalo más valioso que un compañero (o gerente) podía ofrecer. Ese regalo es aún más importante cuando se comparte la pérdida. Contener nos devuelve a la vida juntos, entonces.
La gente nunca olvida cómo los gerentes los trataron cuando enfrentaban pérdidas. Y recordaremos cómo nuestras instituciones, gerentes y pares nos ayudaron a superar esta crisis, o no lo hicieron. También vemos las consecuencias de fallas pasadas de tenencia, en aquellas instituciones que luchan por movilizar un conjunto de recursos ya agotados. Es tentador recurrir al mando y al control en una crisis, pero son los líderes quienes contienen en su lugar los que nos ayudan a superarlo. Y creo que es a esos líderes a quienes recurriremos cuando llegue el momento de articular una visión para el futuro.
Cuando les pido a los gerentes que reflexionen un poco más sobre los líderes cuyas visiones encuentran más convincentes y duraderas, generalmente se dan cuenta de que ninguno de esos líderes comenzó desde una visión o se detuvo allí. En cambio, el líder comenzó con una sincera preocupación por un grupo de personas, y al mantener a esas personas y sus preocupaciones, surgió una visión. Luego contuvieron a las personas a través del cambio que llevó a realizar esa visión, juntas. Su visión puede ser cómo recordamos a los líderes porque puede mantenernos cautivos. Pero es su control lo que realmente nos libera.
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Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD. Médico y psiquiatra de formación, Gianpiero investiga y practica el desarrollo del liderazgo. Dirige el Programa de Aceleración de Gestión INSEAD, así como talleres de liderazgo para organizaciones globales. Puede obtener más información sobre el trabajo de Gianpiero en su sitio web y seguirlo en Twitter (@gpetriglieri) y Facebook.
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